去年9月，礼来CEO约翰·勒奇莱特把所有与新药研发有关的部门整合到一起，成立了“卓越开发中心”，它专注于提高新药的上市速度，并愿意尝试新的开发策略。
然而，勒奇莱特遇到的最棘手的挑战来自华尔街，而非复杂的化学原理。
2008年4月，拥有实验室科学家背景的约翰·勒奇莱特（John Lechleiter）出任礼来公司首席执行官。
上任后不久，勒奇莱特就向他的高级管理人员赠送了一份礼物，一只倒数计秒的小型数字钟，时间指向2011年 10月23日。那一天，礼来年销售额达50亿美元的精神分裂症治疗药物再普乐将失去专利保护。在倒计时旁边有这样几个大字：做我们该做的。
两次研发败仗遭投资者质疑
近日，勒奇莱特在位于印第安纳波利斯的公司办公室接受了记者的采访。他想传递的信息是，礼来必须加快新药开发的步伐，以便当它的三个畅销药在失去专利保护时，可以弥补由此造成的损失。
到2016年年底，礼来将有年销售额达到100亿美元的产品遭受仿制药竞争的冲击，这几乎是其2009年销售收入的一半。在美国6大制药公司中，礼来是受专利失效影响最大的公司之一。
而制药巨头辉瑞和默沙东之所以分别收购惠氏和先灵葆雅，目的就是为了通过这种整合来解决专利失效的问题，也是为了向那些挑剔不一的投资者有个交待。
勒奇莱特表示，尽管礼来的股价去年下跌了11%，除了考虑兼并策略，他还有另一步棋。他的目标不是让礼来的规模变得更大，而是要让它变得更快。
勒奇莱特的职业生涯是从他在哈佛大学获得化学博士学位开始的。在他的办公室墙壁上，贴着一张元素周期表。他说，以前每当礼来面临挑战时，采取的应对措施就是开发新的创新型产品。
目前，勒奇莱特给自己的使命是，从2013年开始，每年向市场推出两只新产品。要完成这一艰巨的任务，则是要以“任务装配线”为基础，对礼来新药开发流程进行重组，这大概类似于汽车生产过程。每一步需要协同工作，从而快速和有效地组装产品。
然而，礼来的股东们对此并不信服，这种怀疑态度也反映在公司的股价表现上。去年，尽管标准普尔500制药股指数上涨了14.2%，但礼来的股价在制药行业中表现最差。
分析人士表示，投资者并不想给礼来的股票予以较高的定价，就好像它永远也不会开发出一个新药一样。
去年7月和8月，礼来遭遇了两次引人注目的研发败仗，当时它的一个多发性硬化症候选药物和骨质疏松症治疗产品在临床试验中没有达到预期。礼来于去年7月获批的血液稀释剂Effient2009年度的销售收入为2700万美元，这与百时美施贵宝年销售额达到60亿美元的Plavix相比可谓小巫见大巫。
有分析师建议继续持有礼来公司的股票，理由是礼来以效率为先的举措是明智的，但这能为它节省多少资金？投资人需要看到礼来在老年痴呆症等高风险研发领域里的后期研究产出丰硕的成果。
根据彭博新闻社提供的数据，有12名分析师对礼来股票给予了“持有”评级；有6名分析师建议卖出礼来股票；5 名分析师给予“买入”评级。
重组研发流程建“卓越开发中心”
在谈到礼来在研的64个药物时，勒奇莱特说，新药研发永远存在风险，“礼来必须直面现实，尽可能快速而有效地将创新产品推向市场。”
去年9月，勒奇莱特将公司每一个与新药研发有关的部门整合到一起，包括从临床前从事新化合物筛选，对药理毒理进行评价的研究人员，到后期临床试验的开发人员，以及注册人员。
这个部门被称为“卓越开发中心”，它专注于新药的上市速度，并且愿意尝试新的开发策略。
药物临床试验通常需要经过三期阶段实施完成，而礼来计划对某些产品的开发过程压缩到两个阶段。
比如去年，礼来在对一只新的糖尿病治疗药物进行最佳剂量试验时，并没有采用先试验一种剂量，随后再确定该剂量有效性、最终得出最佳剂量的做法，而是同时对几种剂量进行试验。
公司统计人员实时对研究数据进行评价，从而使得研究人员可以放弃那些不产生治疗作用的剂量。
一旦最佳剂量被确定，研究人员就可以在相同的病人中间开展试验工作，而无须招募新的受试者，再开展一项研究工作。
礼来首席医学总监Timothy Garnett表示，通过这种方式对研发项目进行简化，礼来可在这些项目上节省14个月的研发时间。
礼来还采纳了工业生产中被称为“关键链”（Critical Chain）的一种做法，也就是按重要性优先处理个别环节，以节省时间。
例如以往的做法，正在为一项临床试验撰写一份30页研究报告的人也许还同时在参与其它开发项目，他们也许需要 3周的时间才能报告已完成的研究项目。
而现在，他们可专门用7天完成任务，公司总部对他们的工作日程以及所需关键链的配合人员来推进其它项目作出具体的指示。
以往，礼来的药物开发过程都是在单一和庞大的系统框架下运作。为此，勒奇莱特专门设立了5个独立部门，每个部门都有高级管理人员负责研究数据，并确定是否继续推进产品的临床开发过程。在这方面，礼来正与辉瑞和百时美施贵宝合作，试图缩小潜在新产品的范围。
这5个部门重点关注癌症、糖尿病、成熟市场、新兴市场以及动物保健。
勒奇莱特说：“我想让我们的研究和开发人员拥有更大的权力和空间，让他们好好想一想如何以不同的方式来做这些事情。我必须看到时间表的加快。”
一些专家担心，这种关键链的做法将与制药公司格格不入。开发新药的过程充满了各种不确定性，其时间表会因为外部因素（如FDA延迟审批）变得不可预见。有专家表示，装配线流水过程管理在那些可预见的工作上会有更加好的表现，但新药开发可不是这样。
研发投入占销售收入20%
勒奇莱特对效率的迷恋可以追溯到20世纪70年代，当时他在哈佛大学攻读有机化学博士。他在做实验工作时，非常重视如何减少开发新的化合物所需要的工艺步骤。当他完成学业加入礼来农业产品部门、从事除草剂的研发工作时，他发现在哈佛大学的那段经历非常管用。他面临的第一个挑战就是寻找一个更具成本效益的办法，开发特定的化合物。勒奇莱特的导师、现为斯坦福大学化学教授的Paul Wender回忆说，他解决了这个问题，同时开发了一项支持技术，可使礼来的其他研究人员推进他们的工作。
自从担任礼来CEO以来，勒奇莱特已成为公司内部的一位交流者。他在礼来内部网站上开设了两个博客，并且会在每周三早晨出席礼来科研人员汇报研发成果的专门会议。虽然他在礼来做实验室工作长达20多年的时间，但勒奇莱特表示，他并不害怕提出一两个问题。他在提问开始时通常会用“对不起，如果我真的不懂的话”类似的开场白。
目前，勒奇莱特遇到的最棘手的挑战是类似于华尔街的那种，而非复杂的化学原理。
在最近一个季度里，礼来在研发项目上的费用占到了其销售收入的20%，这远远高于制药行业百分之十六、七的平均支出水平。勒奇莱特说：“许多投资者对我说，除非你减少投入，否则你可能会将研发投入水平提高到24%。我说，那又怎样？这正是我们要做的事情。”
目前，人们还不清楚礼来这种以效率为先的做法到底将会产生什么影响。
而勒奇莱特也尚未向华尔街交出它所希望看到的成果。去年夏天，礼来先后搁置了一只多发性硬化症治疗药物和骨质疏松症治疗药物，而它的血液稀释剂新药Effient几乎没有取得什么进展。
与此同时，倒计时时钟不断地在滴答作响：勒奇莱特还有600天的时间来证明他的发展战略可以保卫正站在专利悬崖边上的礼来。
约翰·勒奇莱特对新药开发效率的追求达到了一种倒计时的迷恋程度：“许多投资者对我说，你可能会将研发投入水平提高到24%。我说，那又怎样？这正是我们要做的事情。”
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