和大多数制药公司CEO一样，拜耳先灵医药中国/香港区新任总裁兼拜耳医药保健中国区总裁李希烈的职业生涯也是起步于医药代表。
1990年6月，李希烈自美国雷鸟大学国际管理研究学院MBA毕业后，进入了美国默沙东制药公司，成为一名普通的医药代表，从此进入了医药行业。虽然当医药代表并非李希烈的初衷，但既然公司的传统是新员工都必须去营销一线锻炼，李希烈就暗下决心必须取得好的成绩。但是，对于他这样一位刚刚踏入美国社会6年的“初涉世事”者，向专业医生推销药品绝非易事。况且，许多医院一旦使用了某家制药公司的产品，就不会轻易转而使用另一家公司的产品。
在这种情况下，李希烈绞尽脑汁，努力寻找潜在市场。通过观察，他发现主要收治来自中国、日本、韩国、马来西亚、菲律宾等国家的少数族裔患者的医院白人医药代表很少光顾，所以，那些少数族裔的医生很难接触到制药公司的新药信息。对于李希烈的到来，这些少数族裔医生非常欢迎。而且，除了母语韩语外，李希烈不仅懂英语，还会汉语和日语。大型制药公司的医药代表能用自己的母语进行药品讲解，推荐新产品，这让少数族裔医生们倍感亲切。但即便如此，医生们也绝不会盲目决定购买意向。对此，李希烈的诀窍是经常站在对方的立场冥思苦想：“对方需要什么？”“如何做好服务？”对于使用阴历月历的华裔医生，他送上了标明中秋节的中国月历作为礼物；对于日本裔医生，他准备了营养品；他又为韩国医生带去了祖国的报纸。这些贴心的举动并不是单纯的礼物攻势，而是站在顾客的立场思考问题，这是李希烈成功的关键。
进入公司4个月后，李希烈创下了个人营业额350万美元的纪录。第二年第一季度，进入公司不到1年，李希烈就在公司18000多名医药代表中取得了销售成绩第一名的业绩，成为了公司的销售冠军。随后，在陪同公司CEO访问韩国、与三星公司洽谈合作，担任亚太地区业务发展经理，建立公司在韩国的业务等工作中，李希烈的工作成绩和能力不断得到公司的认可。2年7个月后，他成为了公司最年轻的理事总监。1997年，李希烈加盟百时美施贵宝，帮助百时美施贵宝建立了韩国公司，并担任韩国公司总经理；2003年，他开始担任施贵宝公司亚太地区总裁，管理包括澳大利亚、新西兰、韩国和中国香港等地区的业务运营。
2005年9月，李希烈加盟拜耳医药保健，担任拜耳医药保健有限公司的中国总裁职务。2006年7月，他开始担任拜耳先灵医药亚太区总裁，其间连续3年被公司评为“全球最佳表现地区”奖。今年1月，拜耳医药保健中国公司从亚太地区中独立出来，升级为直接向拜耳总部汇报的区域公司。李希烈回到北京，担任拜耳医药保健中国总裁，拜耳先灵医药中国暨香港地区区域总裁。
在采访中，李希烈谈得最多的两件事，一是在未来的业务发展中，不仅仅要重视市场销售额的增长，更要重视公司在质量方面的整体提升；另一件事就是提倡以员工为本的管理哲学。李希烈认为，工作都是人来做的，人是公司发展最重要的要素。管理者应充分尊重和信任下属，把责任与权利赋予下属，并引领员工热情地投身工作。管理者的首要职责是创造良好的工作环境和氛围，使员工发自内心地愿意在这个组织中工作，在工作中体会到成就感和自豪感。只要做到了以员工为本的感性管理，业绩的提升就是自然而然的事。
而这一理念正是来自李希烈自身的成长经历。
初入职场的李希烈在美国百事公司面试时，对百事公司花费巨大心思安排应聘者的接待事宜印象深刻，这种做法使应聘者感受到公司对他的高度重视，感受到百事那种“把人放在第一位，第二位还是人，除此之外，别无他物”的管理理念。这在很大程度上促成了李希烈成为一名以员工为本的感性经营者。李希烈从一名前任上司那里进一步受到了以人为本的感性领导的巨大影响，发现了感性经营管理的本质。
这位名叫马克·盖农的上司对李希烈花费心思、实地调查后制订的进军越南市场的计划报告书不仅完全同意，还说：“那是下属职员倾注心血制订的报告书，难道不应该相信和推行吗？”并称赞李希烈是公司最优秀的越南市场专家。这让李希烈备受鼓舞，并感到上司并不是只在员工身上施加创造销售业绩的压力，还充分尊重自己，信任自己。李希烈从这位上司那里学到了许多感性管理方面的东西，并在日常的细小事情上加以应用。比如，李希烈每年都不忘给每位员工寄一张卡片；职员过生日的时候，他还会送上葡萄酒或生日蛋糕等礼物。
李希烈经常思考的一个问题是：还能再为员工做些什么？这样做，员工会不会喜欢？并经常为此绞尽脑汁。当然，李希烈深知感性经营并非简单地提高员工待遇。以人为本的感性要素已经被他带入到家庭、职场，以及其他诸多社会生活当中，成为他的一种风格。
[对话]
升级中国市场
我们可以看到，很多跨国公司的全球管理层中很少见到中国人的身影。我们希望提供一个平台，通过努力，能培养一批中国的精英人才进入跨国公司的全球领导团队。
《医药经济报》：自今年1月起，拜耳医药保健中国公司从亚太地区业务范围中独立出来，升级成立了向拜耳德国总部直接汇报的地区级分公司。拜耳为什么要把中国公司升级成为单独的地区业务公司？
李希烈：我想这其中有多个原因，不完全是商业的原因。首先是基于中国市场的需求，中国庞大的人口基数对药品有巨大需求。过去几年中，拜耳中国区业务快速增长，规模增长很快。2008年，拜耳医药保健成为在华外资制药企业排名第一的公司。今年，拜耳在跨国公司中率先把中国公司上升为区域公司，我相信其他跨国公司也会感受到这种趋势，应该也会做出相同的决定。
中国在医药制度和改革方面所面临的挑战与韩国、菲律宾、新加坡等其他亚洲国家不尽相同，中国市场应该得到更多关注。
总之，上升为区域公司，就可以向总部直接汇报，当我们需要更多资源和支持时，可以更快地获得，有利于满足中国市场的需求。
《医药经济报》：在担任拜耳亚太区总经理之前，您曾担任过中国公司总经理。这次重回中国担任中国区总经理，是您自己的选择还是拜耳总部的安排？
李希烈：回中国既是我个人的选择，也是拜耳总部的选择。我个人认为，即使亚洲其他国家加在一起，其市场重量也比不上中国。我曾经在中国工作过，对中国也有感情。我想，回到中国我能发挥更大的作用，并希望公司能在中国有显著的发展。
《医药经济报》：您刚才提到，升级后的拜耳中国会得到总部更多支持，那么，拜耳总部是不是也会对中国区提出更高的要求？
李希烈：确实如您所说，拜耳总部会更多、更快地满足中国市场发展的需求，同时也会有更高的要求。这个要求不仅体现在销售数字上，还希望我们更多地参与中国的改革进程。我想强调的是，我们不光在销售上有更高要求，在质量上的要求也会更高。
例如，以前拜耳在中国的研发能力相对较弱，在全球所起的作用不那么明显。但随着中国市场的重要性越来越突出，要求我们在临床研发中不能缺少中国病人的数据，而且我们必须保证在早期就获得中国病人的相关数据。而且，随着我们直接向总部汇报工作，将会把中国病人的需求向总部汇报，纳入全球新药研发战略中去，更快地满足中国病人的需求。
此外，我们可以看到，很多跨国公司的全球管理层中很少见到中国人的身影。我们希望提供一个平台，通过努力，能培养一批中国的精英人才进入跨国公司的全球领导团队。
就我个人认为，拜耳在能够销售更多产品之前，最重要的是要融入到中国的医疗改革中去，在提高质量、培养人才方面做出更大贡献，然后，才是成为一个成功的商业公司。
《医药经济报》：今后拜耳在中国区的发展目标是什么？有哪些策略将帮助您实现这些目标？
李希烈：这个问题如果直接问拜耳总部，他会说希望拜耳在中国成为排名第一的制药公司。我的想法是，拜耳在2008年就已经成为中国排名第一的跨国药企，我希望拜耳在中国的成绩不光体现在销售额上，还要在质量等各个方面成为最好的公司。
我不认为最好的公司一定是最大的公司。正如您所服务的《医药经济报》，它不一定是发行量最大的报纸，但你们的目标是要做这个行业最好的专业报纸，这与我们的理念相似。
我是做商业的，当然有来自总部的压力，但我会说服总部，只要保证质量最好，销售额自然会随之增加。所以，我工作的重点，第一位就是保证质量提升。而我所说的质量不仅仅是指产品质量，还指我们所做的所有工作的质量，包括培养高素质的员工队伍、为医生提供服务的水平和能力、帮助政府开展工作、为我们所在的社区做贡献等。因此，我告诉我们的销售经理，从今天开始，你们不要有销售额上的压力，你们的首要任务不是讨论怎样增加销售额，而是要讨论如何为医生提供最好的服务。
员工是根本
我希望能为员工提供最好的培训，提供好的机会提升他们的职业生涯，创造好的工作与生活环境，帮助他们平衡工作与生活。
《医药经济报》：一个公司的最高管理者最重要的职责是什么？
李希烈：作为公司的最高管理者，他应该建立一个工作环境，让员工发自内心地喜欢在这里工作。在这个环境中，不论职位高低、经验多少，大家都互相尊重。作为最高管理者，我会首先倾听员工的声音，然后再更好地服务于外部客户。我希望能为员工提供最好的培训，提供好的机会提升他们的职业生涯，创造好的工作与生活环境，帮助他们平衡工作与生活。我希望拜耳在这方面成为最好的公司，希望大家加入拜耳不是因为拜耳销售额最大，而是因为拜耳在这方面有最好的品质。
这个目标不会在一夜之间实现，但我会一直朝这个方向努力。
《医药经济报》：您曾经写过一本名为《感性管理》的书，其核心就是阐述以人为本的管理理念。这本书获得了令人骄傲的销售量。如今，随着职位的变动以及对制药业的进一步了解，您是否仍然认为企业以员工为中心就能取得好的业绩？
李希烈：所有的工作都是靠人来做的，以员工为本是根本，业绩是结果。作为管理者，我当然很重视提高市场占有率，提高销售额。但我认为在提高这些数字之前，要让员工发自内心地感到在拜耳公司工作很高兴，感到被重视，有成就感，只有这样，员工才能全神贯注地工作。
注重以人为本，这个观念来自于我自己的成长经验。当我还在低职位的时候，我一直得到上级对我的激励，他们鼓励我、尊重我、信任我，把我当平等的人看待，而不是完成销售数字的机器。我当年能成为公司的销售冠军，原因并不是他们在后面施加了多大的压力，而是来自他们感性管理的激励。
《医药经济报》：现在人员流动很频繁，特别是市场营销人员，怎样才能让有才能的员工长期与公司共同发展？
李希烈：可以说并没有一个完全的良方能解决这个问题，但我们可以现实地考虑这个问题，为员工创造最好的工作环境，使他们愿意留在拜耳。
其实，一个员工在这家或那家公司工作，他每天所做的工作基本是一样的。基于这个分析，我们很注重以员工为本，希望能吸引人才，稳定队伍。
《医药经济报》：您每天的时间是怎么分配的？花在哪方面的时间最多？
李希烈：我更重视人员管理方面的工作。目前我会把主要的精力放在这方面，看公司组织结构是否合适，管理构架是否需要调整。销售方面由营销经理负责，他们比我更专业。
《医药经济报》：那么，您的用人原则是什么？
李希烈：我在用人方面没有是与非、白与黑这样明确的原则。首要原则是尊重人。当一个人得到足够的尊重与鼓励时，就能够做出最大的努力，发挥最大的能动性。
降价解决不了问题
医药产业是一个以研发为根本的行业，如果只考虑成本价格，制药公司赚不到钱，就无法投入新的研发，这样会形成恶性循环。
《医药经济报》：当前中国政府正在推动的新医改将给医药产业和市场发展带来深刻影响。刚才您也提到要更多地融入到中国的改革与发展中，那么，拜耳将如何参与到医改中？
李希烈：中国的新医改力度很大，政府投入很大的资金来推动这项改革。无疑，制药公司都有自己的计划，希望能借这个机会扩大销售额。
作为商业公司，当然要想办法提高销售额，但拜耳在其他方面也下了很大的力气，以根据我们的资源和经验来配合政府开展工作。比如，我们在政府宣布医改以前，就与政府合作开展了走进西部项目，培训西部农村的医生，提升他们的专业素养，服务当地人民。
目前，我们计划开展一个没有任何商业目的的项目，支持政府提高农村的基础医疗设施水平，我们有这方面的经验。
医改中有一项任务是要在全国建设2万多家社区医院。我想，这不仅是一个数量上的突破，而且要保证社区医院的质量。我们希望能在这方面有所作为，帮助政府提高社区医院的质量，满足患者需求。
制药企业每年都要举行年会，我们有4000多名员工，过去我们都在中国大陆以外的地区举行这样的活动。从今年开始，我们的年会都将在中国本土举行，还会和当地合作开展社区自愿者项目。
《医药经济报》：在商业方面，许多外企纷纷探索以降低产品价格的方式进军基层和农村医疗市场，拜耳在这方面有没有计划？
李希烈：我认为仅仅讨论成本价格方面的策略不能完全解决让更多的人享受到医药服务的问题。
医药产业是一个以研发为根本的行业，如果只考虑成本价格，制药公司赚不到钱，就无法投入新的研发，这样会形成恶性循环。其他国家，特别是发达国家有不通过单纯降低药品价格来解决这个问题的成功经验。
要让更多的人享受到更好的医药服务，不光是价格问题，更是一个质量问题。要达到这个目的，需要政府、企业和医疗机构共同努力，寻找有效的解决办法。比如，可以考虑降低药品增值税。我看到其他一些国家没有药品增值税，有的只有5%，但中国目前的增值税为17%，这太高了。如果在这方面能有所改进，可以降低医疗成本。
《医药经济报》：您曾就职于多个跨国医药公司，目前，许多跨国医药公司都在加大对中国市场的投入，对此，您如何看？若对全球药物市场的重要性做一个排名，中国市场排名第几？
李希烈：把中国公司升级为区域公司，不同的公司有不同的原因。从市场规模来看，中国目前是在美国、日本之后全球排名第三的市场。中国经济持续高速发展，在去年底已经超过日本，成为全球第二大市场，医药行业也会顺应世界经济的发展趋势。有数据预测，未来5～10年，中国市场将超过日本，10～20 年之后，甚至可能超过美国，成为全球第一大市场。
对于拜耳来说，目前在中国的销售额排在美国、德国之后，位列第三。这几个数据已经说明了中国的重要性。因此，很自然，各个公司都会把中国列为最重要的市场之一。
[语录]
每个跨国公司都有总的发展目标和方向，但这个目标不一定体现地区目标。我认为首要的是，满足当地需求，在此基础上再来达成全球目标。
要不失时机地寻找机会让员工体会到其重要性，要毫不吝啬地赞扬好的员工，他们对于公司是多么重要。
长时间工作毫无意义，重要的是结果，而不是努力的过程。周末不必工作，如果有必要，就在工作日加班加点吧。
我对自己很多方面都不满意，我希望自己看起来更年轻一些。
我虽然年龄不算大，但在医药行业已经有20多年的工作经历。我没有太远大宏伟的目标，只希望当我退休的时候，会被别人记住和尊重，因为我尊重别人，不是只给他们销售压力，还教会他们成为一个好的管理者，他们能从我这儿学到一些有价值的东西，这样我就很满足了。
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